Keskinkertainen työntekijä on työpaikan tärkein resurssi

, ,

Viime keväänä ilmestynyt Deloitten tutkimus läväyttää häkellyttävät lukemat pöytään: vain kahdeksassa prosentissa yhdysvaltalaisista yrityksistä ollaan tyytyväisiä suorituksen johtamiseen. Samaan aikaan 58 prosentissa yrityksistä käytetään suorituksen johtamiseen liikaa aikaa. Luvut kertovat samaa karua kieltä kuin äskettäin julkaisemamme kysely: nykyisessä tavassa johtaa suoritusta on jotain perustavanlaatuisesti vialla.

Perinteinen suorituksen johtaminen syntyi teollisen yhteiskunnan tarpeisiin. Silloin keskiössä oli tasalaatuisuus ja virheettömyys, ja monotoninen suorittaminen oli tehdastyöntekijän haluttu ominaisuus. Liukuhihna liikkui aina samalla tavalla: joskus nopeammin, toisinaan hieman hitaammin. Nykyinen suorituksen johtaminen on kehittynyt tästä katsantokannasta, jossa pyritään tasalaatuiseen työhön. Suorituksen parantaminen on virheiden ennaltaehkäisyä.

Nykyään jopa 70 prosenttia työpaikoista sijoittuu palvelu- ja asiantuntijasektoreille. Työn luonne on aivan erityyppistä verrattuna perinteiseen liukuhihnatyöhön. Asiantuntijan työssä suorituksen kannalta keskeisiä asioita ovat työntekijän taidot, asenne ja empatiakyky sekä tietenkin tiimityöskentelytaidot. Tämän tyyppistä suoritusta ei voi johtaa vain tasalaatuisuutta mittaamalla. Työhön tarvitaan jokin aivan toisenlainen näkökulma, joka ottaa huomioon erilaiset työntekijät.

Joillakin rajatuilla aloilla, kuten ohjelmistokehityksessä, huippusuorittajien suoritustaso voi olla jopa kymmenkertainen keskimääräiseen verrattuna. Uskoakseni tämä johtuu siitä, että huippusuorittajat huomioidaan varsin hyvin perinteisessä suorituksen johtamisen kulttuurissa. Heitä palkitaan, heille annetaan huomiota ja samalla heille pyritään antamaan vapauksia. Näin on hyvä, että toimitaan vastakin. Ongelmat löytyvätkin muualta.

Perinteinen suorituksen johtaminen epäonnistuu usein huomioimasta keskitason suorittajia. Tämä on valtava puute, koska suuri osa työntekijöistä (luonnollisesti) on keskimääräisiä suorittajia. Jos tällainen tavallinen työntekijä tekee jotain hiukan paremmin, kukaan ei kiinnitä siihen huomiota. Syytä olisi! Jos suorituksen tehostuminen kerrotaan keskitason suorittajien määrällä, pieni parannus suorituksessa merkitsee yritykselle paljon suurempaa parannusta kuin muutaman huippusuorittajan erinomaiset tulokset.

Suorituksen johtamisen pitäisi pystyä tuomaan näkyväksi hyvää perustyötä. Jo aikaisemmissa kirjoituksissa puhuin rajallisista ja rajattomista resursseista. Raha on useimmiten yritykselle rajallinen resurssi, mutta sosiaalinen huomiointi tai jotenkin muuten toteutettu sosiaalinen palkitseminen ovat rajattomia resursseja. Niitäkin tulee käyttää taidolla, ettei kannustuspuheista ja kehuista tule vain teatteria. Kuitenkin huomioimisen kannattaa olla julkista. Kun tavallinen perustyöntekijä näkee hänen kaltaistaan perustyöntekijää kehuttavan, hän voi samaistua tähän toiseen. ”Minäkin pystyn tuohon!” hän ajattelee. Kun huippusuorittajia palkitaan ja huomioidaan, perustyöntekijä ei pysty häneen samaistumaan. Se ennemminkin masentaa häntä ja laskee hänen suoritustasoaan.

Pelillistäminen on yksi tapa, jolla jokaisen suoritusta voidaan kannustaa ja huomioida yksilöllisesti. Yrityksessämme suorituksista syntyy sosiaalisia päivityksiä järjestelmäämme, joita kollegat voivat kommentoida. Yleensä työyhteisöllä on myös taipumus tukea niitä, jotka näyttäisivät tarvitsevan tukea. Kun loppuvuodesta en saanut työssäni onnistumisia, työyhteisöni tsemppasi minua eteenpäin. Tsemppaus tietenkin rohkaisi minua ja nosti suoritustani paremmaksi.

Suorituksen johtamisessa on meneillään murros, jossa perinteiset kehityskeskustelut siirtyvät enemmän taka-alalle. Keskeistä uudessa suorituksen johtamisessa on motivaation kasvattaminen tässä ja nyt. Tähän pelillinen näkökulma istuu kuin nenä päähän. Pelillisesti voidaan jakaa helposti ja automaattisesti rajattomia resursseja, jotka motivoivat myös keskinkertaisia työnsuorittajia kohti yhä parempia tuloksia.