Miksi pelillistäminen? Viisi hyvää syytä
Keskustelu pelillistämisestä pyörii yritysjohdon näkökulmasta pääosin irrelevanttien asioiden ympärillä. Jotta ilmiöstä saa kiinni, on syytä tuoda keskusteluun viisi näkökulmaa pelillistämisen vaikutuksista yrityksen toimintatapaan ja kulttuuriin. Vakavasti menetelmää pohtivan yritysjohtajan onkin syytä varautua kehittämään yrityksensä kulttuuria määrätietoisesti ja sinnikkäästi oppien jokaisesta otetusta askeleesta.
1) Asiakeskeisestä ihmiskeskeiseksi
Pelimekanismien tuottama lisäarvo perustuu aina hyvään ymmärrykseen ihmisten todellisista intresseistä. Riittävän massan ollessa kyseessä on mahdollista onnistua tuurilla valitsemaan oikeat porkkanat ja kepit, jotka saavat riittävän määrän ihmisiä tekemään toivottuja tekoja yrityksen menestyksen vauhdittamiseksi. Jos tavoitteena on saavuttaa pysyvämpi sitoutuminen toivottuihin tekoihin laajemmalla joukolla, on yhtiössä tarve muuttaa ajattelumallia.
Uudessa ihmiskeskeisessä ajattelutavassa on kysyttävä Simon Sinekin tapaan ongelmaa ratkaistaessa ensin, miksi ongelmaan liittyvät ihmiset haluaisivat muuttaa toimintatapaansa yhtiön tavoitteita suosivaksi?
Lähtökohta on siis aivan eri kuin valtaosalla asiakeskeisistä yhtiöistä, jotka kysyvät tyypillisesti ensin itseltään, mitä meidän pitää tehdä saavuttaaksemme tavoitteemme esimerkiksi myynnissä tai läpimenoajoissa. Asiakeskeiset yhtiöt päätyvät aloittamaan pohdinnan tyypillisesti prosessista ja sen osasista olettaen, että ihmiset seuraavat intohimolla prosessikaaviota, kun se on kerran piirretty.
2) Suunnitelmataloudesta kokeilukulttuuriin
Ihmiskeskeisessä kulttuurissa peliin tulee mukaan uusi muuttuja. Johtajan näkökulmasta tämä muuttuja koetaan usein vaikeaksi, sillä se näyttäytyy johtajan omien lähtökohtien kautta irrationaalisena ja ennustamattomana. Tämä muuttuja on ihmisten kokema hyöty teoistaan ja sitoutumisestaan.
Suuri osa perinteisistä yritysjohtajista keskittyy pohtimaan taloudellista hyötyä ja olettaa ihmisten toimivan taloudellisen hyödyn tavoittelun ohjaamina. Todellisuudessa moni asia, joka näyttäytyy taloudellisen hyödyn tavoitteluna, edustaa jotain muuta ihmisen intressiä. Esimerkiksi palkankorotuspyynnön takaa saattaa löytyä huoli lasten hyvinvoinnista, jonka ratkaisemiseksi toivotaan palkankorotusta ja mahdollisuutta vapauttaa puolison aikaa töiltä lapsille.
Ihmisten kokema hyöty perustuukin hyvin subjektiivisiin tarpeisiin. Lisäksi nämä tarpeet muuttuvat elämäntilanteen mukana. Näin ollen kulttuuria rakennettaessa olisikin panostettava ihmisten johtamisessa suunnitelmatalouden sijaan kokeilukulttuuriin. Yhdistettävä ymmärrys liiketoiminnan tarvitsemista teoista ihmisten kokemaan hyötyyn. Ideaan syventyessään oivaltaa nopeasti, että suunnitelmataloudella on verrattain vähän annettavaa ihmisten kokeman hyödyn maksimoinnissa. Sen sijaan pitää keskittyä luomaan kulttuuri, jossa tekijä voi tuottaa itselleen hyötyä sallimalla mahdollisimman suuren vapauden valita tekoja ja niiden tuottamia palkkioita oman osaamisensa ja intressiensä pohjalta.
3) Kontrollista luottamukseen
Johtajien ja esimiestyön tarve ei poistu niin kauan, kun työtä tehdään jonkun muun rahaa riskeeraten. Sen sijaan organisaatiot, päätöksenteko ja johtamisen sisältö kaikilla tasoilla muuttuvat.
Vanha tapa keskitti valtaa aktiivisesti organisaatioviidakon yksinäisille vastuunkantajille johdossa ja luotti heidän erehtymättömyyteensä pienistä päätöksistä suuriin strategisiin linjanvetoihin. Pelillistämisen myötä korostuu luottamus ihmisiin ja tarve kontrolloida vähenee. Mitä enemmän päätetään lähellä asiakasta, sitä parempi.
Johdon roolissa korostuu vastuu luoda pelisäännöt ja mekanismit, joilla parhaat oivallukset ja käytännöt leviävät nopeasti. Tähän vastuuseen kiteytyy myös päätökset rahankäytöstä. Yrityksissä rahankäytön tulee skaalata rahantuloa vastaisuudessakin. Esimiesten työssä korostuu tuki ihmisille parempien omien valintojen tekemiseksi kontrollin sijaan. Muodikkaasti sanottuna valmentava johtajuus.
4) Linjasta verkostoon (läpinäkyvyys)
Paras tapa piilottaa asiakkaan kokemus työntekijöiltä on luoda moniportainen linjaorganisaatio, jonka portaiden ja linjojen välillä tietoa jaetaan johdon päättämänä ”need to know” -perusteella muun ollessa käyttöoikeuksien ja fyysisten tilaratkaisujen takana piilossa. Tyypillisesti tällaisessa organisaatiossa linjan lokeroihin annetaan keskusjohtoisesti yksiselitteisiä tehtäviä tehostaa prosessia tai sen osaa oman vastuualueen osalta. Syntyykin hyvän asiakaskokemuksen sijaan siiloja, jotka voivat osoittaa kaikki toimivansa tehokkaasti, mutta asiakas on edelleen tyytymätön. Linjaorganisaatioiden helmasynti on liian suureksi paisuva välimatka pilliin puhaltavasta johtajasta asiakkaaseen.
Verkostomaisemman toimintatavan ensimmäinen askel on täysi läpinäkyvyys. Täysi läpinäkyvyys tarkoittaa käytännössä sitä, että kaikki yrityksen suuntaan, kassavirtaan ja asiakaskokemukseen vaikuttava tieto on lähtökohtaisesti avoimesti saatavilla läpi organisaation. Tiedon salaus edellyttää tällöin merkittävää syytä ja erillistä päätöstä. Toisaalta läpinäkyvyys ei tarkoita sitä, että jokaista tiedon murusta tuputetaan jokaiselle tekijälle. Yksilön näkökulmasta ideaalitilanne on saada useimmiten käytetty tieto paremmin tarjoiltuna samalla, kun on mahdollisuus tarvittaessa kaivaa esille muukin tieto.
Verkostojen toiminnan perusta onkin tyypillisesti läpinäkyvyyden mahdollistamassa matalassa hierarkiassa ja selvissä pelisäännöissä, joiden noudattamisesta jokaisella verkoston jäsenellä on vastuu. Kaveriverkostossa säännöt ovat usein kirjoittamattomia, mutta yrityksissä ne on tarve kommunikoida kirjallisesti selkeästi ja ymmärrettävästi.
5) Velvollisuudesta tahtoon kantaa vastuuta
Lopulta pelillistäminen voi toimia vain, jos asenne vastuun kantamiseen on kohdallaan. Pelillistämisen ideana ei ole houkutella minimiä esille, vaan tuottaa maksimihyöty asiakkaalle, yritykselle ja tekijöille. Tämä edellyttää vahvaa tahtoa kantaa vastuuta yhdessä ja jokaisen yksittäisen tekijän tasolla. Ideaalitilanteessa tahto on sisäsyntyistä, mutta ihmisten erilaisista intresseistä johtuen näin ei aina ole. Sen vuoksi yhtiön kulttuuriin on rakennettava pelisääntöihin perustuvat mekanismit, jotka ohjaavat velvollisuudesta kellokorttia leimaavat, mutta tahtonsa hukanneet, vapaamatkustajat vihreämmille niityille. Näin on mahdollista välttää organisaation sisäinen syöpä, joka saastuttaa ympäriltään soluja askel askeleelta.
Vaikka tämä kuulostaa ensi lukemalta julmalta, on kyseessä palvelus paitsi yhtiölle niin myös yksilölle. Mikään ei ole julmempaa väkivaltaa nykyisessä työelämässä kuin YT-neuvotteluja odottava vuosikausien passivointi sallimalla toimintamalleja, joiden seurauksena ihminen menettää kykynsä osallistua työyhteisön toimintaan ja lopulta työelämään työmarkkinakelpoisena tekijänä. Jos tahto viedä yhteistä tarinaa eteenpäin vanhassa roolissa on pysyvästi hukattu, yksilöä joko organisaation sisällä tai uudessa työpaikassa vastuunkantoon auttavat mekanismit ovat kultaakin kalliimpia.
Kiinnostuitko aiheesta? Osallistu ilmaiseen webinaariimme 7.3.2017 ja opi kuinka pelillistämisellä muutetaan toimintaa ja kasvatetaan tuloksia käytännössä!
