Vanhassa vara parempi – vaan ei enää muutoksessa

Deloitten tuoreen Human Capital Trends-tutkimuksen mukaan 92 prosenttia yrityspäättäjistä kertoo toimintamuutoksen olevan vuoden 2016 keskeisin teema yrityksessään. Muutospaineelle on neljä syytä:

1. Työläisten monimuotoisuus on kasvanut merkittävästi, kun useat sukupolvet ovat mukautuneet työelämään.
2. Digitaalisten teknologioiden luomat mahdollisuudet ovat nousseet aivan uudelle tasolle.
3. Muutoksen vauhti on suurempi kuin koskaan ennen.
4. Työsuhteiden rooli on muuttunut ja pitkien urien sijaan toimitaan projektimaiseksi.

Monet organisaatiot ovatkin heränneet tilanteeseen, ja tutkimus esittelee uudenlaisen tavan vastata tähän haasteeseen. Perinteisen organisaatiorakenteen sijaan yritys järjestetään tiimien verkostoksi, jossa työntekijät eivät enää ole esimiestensä resursseja vaan organisaation osaajia. Työ tehdään projekteissa, joiden läpivienti varmistetaan operatiivisen tason prosesseilla. Käyttäjä saa vaadittavan palautteen, ja kotipesässä on mielekästä tekemistä projektien välillä.

Yleistä organisaatiokehitystä koskevaa keskustelua hallitsee verkostojen teema, joka nyt ulottuu myös organisaatioiden sisälle. Sekä johtamismallit, henkilöstön sitoutuminen ja jatkuva oppiminen ovat avainasemassa tässä murroksessa. Koska kyse ei ole perinteisestä organisaatiomuutoksesta, myös muutosmallien on aika uudistua.

Suunnitelmallisuus ei takaa tulosta

Helmikuisessa blogikirjoituksessaan muutoskonsultti Paul Arnold kritisoi organisaatioiden hyödyntämiä muutosmalleja. Nopeasti julkaisunsa jälkeen Kotterin vuonna 1996 esittelemä kahdeksanvaiheinen muutosmalli mullisti organisaatioiden läpiviemät muutokset ja siitä tuli hallitseva käytäntö. Sen perusteissa muutos suunnitellaan etukäteen ja viedään läpi projektimaisesti. Perinteisemmin maailmaa katsovaa yritysjohtoa houkuttelee sen tuoma mahdollisuus kontrollista. Kattava, järjestelmällinen ja keskistetysti johdettu malli antaa johdolle näennäisen hallinnan tunteen.

Kotterin mallilla on vuosien varrella saatu merkittäviä tuloksia aikaan – erityisesti ympäristöissä, joissa koko toiminta voidaan kuvata ja määritellä melko hyvin. Sen ja vastaavien muutosmallien perusolettamus on, että muutoksen kohde on organisaatio tai muu eloton kokonaisuus. Ne lähtevät siitä, että hyvin suunniteltu kokonaisuus, jota ohjataan virheettömästi, tuottaa halutun lopputuloksen. Kuitenkin modernissa, verkostomaisessa maailmassa muuttujia on liian paljon.

Muutoksen johtamisesta ihmisten johtamiseen

Kuten aiemmin kirjoitin, tietotyökeskeinen verkostomainen toiminta vaatii tuekseen hyvin erilaista lähestymistä ja kaikkien panosta. Yksittäisen projektin sijaan toimintaa lähdetään viemään jatkuvan kehittämisen suuntaan. Ja kun kyseessä on verkostomainen, ihmisistä koostuva organisaatio, tulee muutos vastuuttaa aina yksilön tasolle. Siinä missä Kotterin mallissa muutoksen kohteeksi asetetaan organisaatio, uuden maailman muutosmalli lähtee eri olettamuksesta: muutoksen kohteeksi asetetaan ihminen.

Vastauksena tähän haasteeseen olen itse erityisen tykästynyt Proscin kehittämään ADKAR-malliin. Sen nimi tulee sanoista Awareness (ymmärrys), Desire (halu), Knowledge (osaaminen), Ability (kyvykkyys) ja Re-enforcement (vahvistaminen). Organisaation tilanteen sijaan mallissa mitataan yksilön tasoa ja kyvykkyyttä siirtyä toiminnassaan uudelle tasolle. Parhaimmillaan muutosta ei katsota yksittäisenä muutosprojektina, vaan jatkuvana tilana, jossa henkilöstöä kannustetaan kehittämään omaa toimintaansa kohti yhtenäisesti ymmärrettyä tahtotilaa.

Ja mitä yhtenäisesti ymmärrettyyn tahtotilaan tulee, menneellä viikolla luin pysäyttävän tutkimustuloksen: vain 13 prosenttia johdosta tietää organisaationsa strategian, mikä johtaa siihen, että työntekijöissä sama luku on alle 2 prosenttia. Tämän tuloksen valossa Deloitten esittelemät lähivuosien muutostavoitteet tuntuvat lähinnä utopialta. Kotterilaisen hallitun organisaation ominaisuuksista lähtevän muutoksen sijaan kannustaisinkin organisaatioita luomaan kannustavan mallin, joka rakentaa yhteistä ymmärrystä läpi koko organisaation sisäisten verkostojen.

On siis aika muuttaa tapamme muuttua.

Seuraa JP:tä Twitterissä ja LinkedInissä.